Cómo calcular la rentabilidad de un restaurante mes a mes

La mayoría de dueños de restaurante con los que me siento por primera vez no saben si el mes pasado ganaron o perdieron dinero. Lo intuyen. Miran la cuenta corriente, ven que hay saldo, y asumen que el negocio va tirando. Otros miran el informe que les manda la gestoría a los cuarenta días de cerrar el mes, no entienden la mitad, y lo guardan en una carpeta. Ninguna de las dos formas sirve para tomar decisiones.

Calcular la rentabilidad de un restaurante mes a mes no es un ejercicio contable. Es una rutina de gestión que te tiene que decir, antes del día 5 del mes siguiente, cuánto has ganado o perdido, por qué, y qué palancas tienes que mover en los próximos treinta días. Si tu sistema no te da esa información a tiempo y en un formato que puedas leer en veinte minutos, no te sirve. Voy a explicarte cómo lo planteo.

Por qué la contabilidad de la gestoría no sirve para calcular la rentabilidad de un restaurante

La gestoría hace contabilidad fiscal. Su trabajo es cuadrar libros para Hacienda, no ayudarte a gestionar. El informe que te llega mezcla facturas emitidas con facturas cobradas, imputa gastos por fecha de factura y no por consumo real, y suele ignorar la variación de inventario. Todo eso, para tributar, es correcto. Para saber si el restaurante gana dinero cada mes, es inútil.

Un ejemplo típico: recibes en junio una factura grande de bebidas por una compra que vas a consumir a lo largo de julio y agosto. La gestoría te la imputa entera en junio. Tu P&L de junio sale malísimo, el de julio parece un chollo, y ninguno refleja lo que realmente pasó. Para gestionar necesitas un P&L de gestión, no un P&L fiscal. Son dos documentos distintos con dos objetivos distintos.

La estructura del P&L de gestión que necesitas cerrar cada mes

Un P&L operativo de restaurante tiene una estructura muy simple y siempre la misma. Arriba, ventas netas sin IVA. Debajo, coste de la mercancía consumida, no comprada. Es decir: inventario inicial más compras del mes menos inventario final. Esa es la primera línea que la mayoría se salta y por eso los food cost bailan diez puntos de un mes a otro sin explicación aparente.

Después viene el coste de personal completo: salarios brutos, seguridad social a cargo de la empresa, extras devengados y prorrata de pagas. Sumas food cost más labour cost y obtienes el prime cost, que en un restaurante sano debería moverse entre el 60 y el 65 por ciento de las ventas. Si estás por encima del 68 de forma sostenida, hay un problema estructural que ningún mes bueno va a arreglar.

A continuación los gastos operativos fijos: alquiler, suministros, seguros, gestoría, software, marketing, reparaciones. Y por último las amortizaciones si las llevas, y los gastos financieros. Lo que queda es tu beneficio operativo. Ese número, en euros y en porcentaje sobre ventas, es el que tienes que mirar cada mes. Todo lo demás son detalles.

Los tres inputs que tienes que capturar bien para calcular la rentabilidad real

El P&L es solo una hoja. Lo difícil es que los números que metes sean fiables. Hay tres inputs que si los tienes mal, todo lo demás no sirve. El primero es el inventario. Tienes que hacer recuento físico el último día del mes, siempre a la misma hora, con las mismas categorías, valorado a coste de última compra. Sin inventario no sabes qué has consumido, y sin saber qué has consumido no puedes calcular food cost real.

El segundo son las compras. Todas las facturas de proveedor del mes tienen que estar registradas antes de cerrar, imputadas al mes de recepción de la mercancía, no al mes en que llega la factura o en que la pagas. Si un proveedor te manda la factura de septiembre el 8 de octubre, esa factura es de septiembre. Y punto.

El tercero es el coste de personal devengado, no pagado. Si en un mes hay una paga extra, la prorrateas entre los doce meses del año. Si un empleado hizo cincuenta horas extra en junio pero se las pagas en julio, esas horas son coste de junio. Devengar bien es lo que hace que dos meses parecidos en ventas te den P&L parecidos. Sin eso, los números saltan y no sabes por qué.

Qué KPIs mirar además del beneficio para entender la rentabilidad

El beneficio en euros te dice el resultado. Los ratios te dicen la salud. Los cuatro que miro cada mes son: food cost sobre ventas (objetivo según concepto, típicamente entre 28 y 33 por ciento), labour cost sobre ventas (entre 28 y 35 según modelo), prime cost combinado, y ticket medio. El ticket medio comparado con el mismo mes del año anterior te dice si estás subiendo precios de forma efectiva o si te estás comiendo la inflación.

Añade a eso el número de tickets o cubiertos, y ya tienes una foto casi completa. Si las ventas suben pero los cubiertos bajan, estás vendiendo más caro a menos gente, lo cual puede ser bueno o malo dependiendo del contexto. Si las ventas bajan pero el food cost sube, hay merma, robo o mal escandallo. Cada combinación de movimientos apunta a una causa distinta, y saber leerlo es lo que separa gestionar de reaccionar.

La rutina mensual: cinco días para cerrar y decidir

Cerrar el mes bien no requiere un equipo financiero, requiere disciplina. Día 1 del mes siguiente: inventario físico completo. Día 2 y 3: registrar todas las facturas pendientes y cuadrar caja. Día 4: montar el P&L de gestión con la estructura de arriba. Día 5: reunión de una hora contigo mismo o con tu equipo para leer los números, comparar con el mes anterior y con el mismo mes del año pasado, y decidir dos o tres acciones concretas para el mes en curso.

Esa reunión es la que da sentido a todo el ejercicio. Sin decisiones, calcular la rentabilidad es un pasatiempo. Con decisiones, es la herramienta que hace que el restaurante mejore mes a mes en vez de depender de que la temporada sea buena. La diferencia entre los restaurantes que sobreviven y los que no, en la mayoría de casos, no es la cocina ni el local. Es si el dueño sabe cada día 5 cómo fue el mes anterior y qué va a hacer al respecto.

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